“İyi bir patron olmak demek, genellikle, yetenekli insanları işe almak ve sonrasında yollarından çekilmek demektir.” (Tina Fey, Bossypants)

Bir önceki yıl 156 milyon dolar kaybeden bir organizasyona işleri düzeltmesi için dışarıdan bir yönetici (CEO) atanır. İşteki üçüncü gününde, yani göreve başladıktan sonra yaptığı ilk işlerden biri ofis binasının önünde yer alan park yerine giderek, binanın tam önünde yer alan ve üst düzey yöneticiler için ayrılmış ayrıcalıklı park yerindeki isimlerin üstünü bir kutu sprey ile boyamak olur. Muhtemelen çalışanlarının onu ofis pencerelerinden izlediğini ve ne yaptığı konusunda fikir yürüttüklerini tahmin ediyordu. Tüm tabelaların üstünü sprey boyayla geçtikten sonra CEO içeriye girer ve konuşmaya başlar: “Bazılarınızın beni park yerindeki yöneticilerimizin isimlerinin üstünü boyarken gördüğünüzü biliyorum. Yöneticileri kovuyor muyum diye merak ediyor olabilirsiniz. Hemen cevap vereyim; hayır, onları kovmuyorum. Bizim onlara ihtiyacımız var, aslında hepinize ihtiyacımız var. Hepimiz aynı geminin yolcularıyız ve birlikte kürek çekmeliyiz. Geçen yıl bu şirket 156 milyon dolar kaybetti. Daha iyisini yapabiliriz. Daha iyisini yapmalıyız.” Kendisini bir lise müdürünün sabah duyurularını yapar gibi hissetiğiniz söyleyerek devam eder: “Bugünden itibaren bu yapay engellerin tümünü yıkacağız; hangi unvana sahip olduğunuz veya hangi park yerinin sizin olduğu konusunda daha az endişe duyacağız. Yarından başlayarak, işe geç kalırsanız ve yağmur yağıyorsa, ıslanırsınız. Erkenden gelirseniz istediğiniz yere park edebilirsiniz. Önemli olan tek şey, ekibimizi daha güçlü hale getirmek ve işimizi kurmak için hepimizin ortaya koyacağı çaba olacaktır.” Sonra da “Çok teşekkürler, iyi günler” diyerek oradan ayrılır.

Bununla yetinmez tabii, bunun gibi onlarca şey daha yapar. Yaptığı bu şeylerin kümülatif etkisi ise çalışanlarının birbirlerinin ve şirketin ihtiyaçlarına cevap vermeye bağlı ve zorunlu oldukları bir ortam yaratması olur. O çalışanlarının kendilerine, birbirlerine ve piyasadaki potansiyellerine yepyeni bir pencereden bakmalarına olanak sağlar. Çalışanlarını kısıtlayıcı kurallar ve politikalar ile boğmak yerine, onlara yeni şeyler denemeleri ve yeni yollar bulmaları için imkân sağlar. Bu büyük lider, çalışanlarından geçmişteki düşük performansları nedeniyle vazgeçmek yerine, onların gelecekteki olağanüstü performanslarına doğru itmeyi seçer. Yani, teşvik, işbirliği ve kişisel sorumluluktan oluşan bir ortam yaratır.

Sonuç ne oldu dersiniz? Bu şirket sadece 12 ayda toplam 207 milyon dolar kâr elde eder. İnanılmaz!

Harvard Business Review Türkiye (HBR Türkiye) portalında yayımlanan “Etkili bir liderlikte ilk adım: Bağ kurmak” adlı liderlikle ilgili yazıyı okurken, yazarın anlattığı bu hikâye gerçekten de ilgimi çok çekti ve bu yazımda bunun üzerinde durmak istedim. İlk kez Rodger Dean Duncan tarafından paylaşılmıştı. Ayrıca, bu örnek olay şimdi Harvard Business School’da (HBS) derslerde vaka analizi olarak çalışılmaktadır.

Son zamanlarda yapılan bir araştırmaya göre, liderlik üzerine yazılmış basılı olarak 15 binden fazla kitap var; her yıl liderlik hakkında binlerce makale yayımlanıyor. Buradan çıkaracağımız sonuç, okuyacak ve inceleyeceğimizden çok daha fazla liderlik üzerine yazılmış metinler yayımlandığı ve liderliğin toplumdaki birçok kadın ve erkek için açıkça çok önemli ve bitmez ükenmez bir konu olduğudur. Fakat, konun popülerliğine rağmen, liderlik Michael Shinagel’in dediği gibi paradoks olmaya devam ediyor. Konuyla ilgili okuma yapmaya başlayanlar veya araştırmalarının başında olanlar liderliğin ne olduğu, neyi temsil ettiği ve buna bağlı daha birçok konuyu kavrama konusunda zorlanacaklardır. Sonuçta lderlik bir bilim değil, bir sanattır. Ve liderlik, kurumsal, hükümet, askerî, akademik, dini veya hizmet olsun profesyonel bir alan veya endüstri ile sınırlı değildir. Liderler sınırlar içinde oynamayı sevmez, sınırları yeniden yaratırlar; sınırları aşmayı arzu ederler.

Liderlik teması söz konusu olduğunda en çok tartışılan konulardan biri de, lider ve yönetici arasında fark var mıdır ve varsa nedir? Birçok kez yönetici ve lider aynı kişilikte buluşur ve uygulamada iç içe geçer. Fakat, zihnimizde liderlik kavramını hep daha yüksek bir konuma oturturuz. Bu konu, ilk kez HBS öğretim üyesi Prof. Abraham Zaleznik’in 1977 yılında HBR dergisinde yayımlanan “Yöneticiler ve Liderler: Aralarında Bir Fark Var mı?” adlı makalesinden bu yana tartışılagelmiştir. Ona göre bilimsel işletmecilik teorisyenleri, organizasyon şemaları, zaman ve hareket çalışmalarıyla uğraşırken büyük resmin yarısını gözden kaçırıyordu. Resmin diğer yarısını vizyon, insanların karmaşık doğası ve ilham faktörleri oluşturuyordu. Prof. Zaleznik’e göre ve yukarıdaki örnekten de gördüğümüz gibi işte liderlik böyle bir şeydir. Şirket, yöneticilik makamına kimin ne zaman ve nasıl geleceğini belirlerken, liderlik etme fırsatları bir kişinin kariyerinde herhangi bir anda ortaya çıkabilir. Çünkü liderlik denen şey örnekteki CEO’nun vurguladığı gibi unvan ve makam sahibi olmayı gerektirmez. Liderlik için gereken, entelektüel yetkinlik ve insanlarla ilişki kurma becerisidir.

Liderliğin, zekâ, özgüven, vizyonerlik, etkili konuşma gibi yaratılıştan gelen bir dizi karakter özelliğine dayandığını ve cesaret, karizma ve kararlılık kavramlarının büyülü bir bileşimi olduğunu düşünürüz. Tüm bu karakter özelliklerine sahip kişiler için doğuştan lider deriz. Liderlik üzerinde kayda değer bir otorite olan Warren Benis’e göre, “En tehlikeli liderlik efsanesi doğuştan itibaren liderlik özelliklerinin bulunmasıdır – liderliğin genetik bir faktör olması. Bu iddia saçmadır, aslında tam tersi doğrudur. Liderler doğmaktan ziyade yetişirler.” Bilimin ilerlemesi ve insan beyninin yapısı ve çalışma şeklinin de ortaya çıkması bu tezi kanıtlamıştır. Aslında, sıraladığımız bu özellikler ne doğuştan geliyor ne de değişmeden kalıyor. Bu becerileri sonradan öğrenmek ve zaman içinde geliştirmek de pekâlâ mümkün görünmektedir. Bir başka deyişle, öğrenciyken hiç sınıf başkanı olamayanlar veya futbol takımında kaptanlık görevini üstlenmeyenlerin hayatlarında hiçbir zaman lider olamayacakları doğru değildir.

HBR’ya göre liderlik üzerinde doğru bilinen yanlışlardan birkaçı da şöyledir: (1) Liderler, sadece yönetim katında çalışmaz. Liderler her yerde ve her kademededir. (2) Dış görünüşle liderlik arasında bir ilişki olamaz. Cinsiyet, ırk, yaş, boy gibi faktörlerin bu anlamda hiçbir önemi yoktur. (3) Dışa dönük insanlar, içe dönük insanlardan daha başarılı değildir. (4) Liderler, verdikleri her kararda kendilerinden çok emin değildir. Fikirlerini değiştirebilir ve belirsizlikler yaşayabilirler. (5) Liderler sadece konuşan değil, aynı zamanda dinleyen insanlardır.

Yönetilmekten yönetmeye

Denilebilir ki, yönetici veya lider olmak, bir anlamda çocuk sahibi olmak gibidir. Daha önce yalnızca kendilerinden sorumlu iken o pozisyona geldikten sonra çalışanlar ve bütün bir ekipten sorumlu olurlar. Aldıkları kararlar, onları ve kariyerlerini de etkiler. Sadece bir ekibin üyesi olmak, ekibe yapılacak katkıya odaklanmak demektir. Lider olarak yapılması gerekense altında çalışanlara, potansiyellerini en iyi kullanma noktasında onlara yardımcı olmaktır. Lider olan kişiyi o güne kadar başarılı kılan unsurlar, ya da onu o pozisyona getiren becerileri artık onu daha ileri bir noktaya taşımaz. Bir liderin görevi, en basit ifadeyle ekibe bir yön belirlemek, hedef koymak ve o hedefi başarmak için gerekecek kaynakları koordine etmektir.

Fakat, bir yöneticinin ne yapması ya da ne yapmaması gerektiğini özetleyen çok miktarda bilgi bulunuyor. Hatta o kadar çok bilgi var ki, insanın nereden başlayacağını bilmesi çok zor. Bilse bile, kimse her şeyi aynı anda başaramaz. Dolayısıyla burada asıl amaç, bu bilgi yığınını oluşturan düşünceleri tespit etmek olmalıdır, bu da 80:20 kuralıyla mümkündür. 80:20 kuralı, ilgili faktörler arasında yaklaşık 80:20 oranının bulunduğunu belirtir. Örneğin: (1) Satış gelirlerinin yüzde 80’i müşterilerin yüzde 20’sinden gelir. (2) Problemlerin yüzde 80’ine insanların yüzde 20’si sebep olur. (3) Sonuçların yüzde 80’i faaliyetlerin yüzde 20’sinden gelir. Yani, bu kural liderlere dikkatlerini daha çok yüzde 20 üzerinde toplamaları gerektiğini söyler. Böyle yapmaları hem zaman yönetimini verimli yapmaları hem de problemleri çözmelerini sağlar.

Yazımı, Stephen Soundering’in Yönetim 101 kitabından bir örnekle bitiriyorum. Bir şirketin takımlara ayrılmış ve işbirliği gerektiren bir departmanında, çok da takım oyuncusu olmayan ve yalnız çalışmayı tercih eden parlak bir bilgisayar programcısı çalışıyor. Saydığımız bu özelliklerinden dolayı, üstlendiği projelerde ekip arkadaşlarına ne yaptığını söylemiyor ve kimseyi dahil etmiyor. Diğer ekip çalışanları onlardan sorumlu yöneticiye/lidere bu durumdan dolayı arkadaşlarını şikayet ediyorlar. Bu durumda yönetici veya lider bilgisayar programcısı, şirket, çalışma arkadaşları ve müşteriler için en uygun seçimi yapmak zorunda kalacaktır. Bilgisayar programcısını parlak bir yetenek olduğu için ve müşterilerin ihtiyaçları doğrultusunda üretim yapabildiği için, yönetici onu işten çıkarmak ve rakiplerine kaptırmak istemeyecektir. İşte kalmasını ve yeniden aynı ortamda çalışmasına karar verirse bu durumda da çalışma arkadaşlarının verimliliğini düşürecektir. Bu durumda yöneticinin verdiği karar bilgisayar programcısının evden çalışması fırsatını ona sunmak oluyor. Çalışan son teslim tarihli bazı işleri üstleniyor ve yöneticisi ve diğer çalışma arkadaşları da yakın iletişimde kalabilecekleri kusursuz bir sistem geliştiriyorlar. Sonunda bu işleyişin en doğru çözüm olduğu anlaşılıyor çünkü herkez halinden memnun kalıyor. Yani görüyoruz ki, yöneticinin yenilikçi düşünme tarzı ve farklı bir şey denme istekliliği, oldukça yetenekli ve üretken bir çalışanın işte kalmasını sağlıyor ve beraberinde de şirkete de rekabet üstünlüğü getiriyor.